COLLABORATORI COMPETENTI

Esiste una differenza marcata tra un semplice collaboratore ed un vero proprio Uomo Azienda. La differenza sostanziale da un punto di vista operativo e mentale sembra essere quello di un completamente diverso coinvolgimento sul lavoro e grado di competenza espresso. Ma da dove nasce la differenza? Si nasce così? Se rispondessimo si avremmo sbolognato il problema anche se la vera risposta richiede una riflessione un po’ più profonda.

Cominciamo con il dire che molte persone sono “indaffarate”, ma non stanno, in realtà, svolgendo le funzioni del loro ruolo. Visto che il risultato di un buon manager dipende dal fatto che le persone facciano effettivamente il loro lavoro e visto che anche il loro compenso e il benessere di quelle stesse persone dipendono da ciò, questo rappresenta un bel problema.

Per comprendere pienamente il problema bisogna entrare in un aspetto un po’ più psicologico. (tra le altre cose oggi il manager deve saperne un po’ anche di questo)

Bisogna comprendere che cos’è l’aberrazione. (dal latino Ab+errare = deviare da una linea diritta di pensiero e di azione. Allontanarsi da una razionalità. Sbagliare o vagare senza una meta precisa)

Immaginate un collaboratore che si impegnasse “ anima e corpo” in quello che sta facendo. Si avrebbe qualcosa che rappresentato graficamente sarebbe più o meno come in A qui sotto. La sua attenzione posta sul suo compito apparirebbe come una linea diritta.      Non ci sono deviazioni nella linea di pensiero e di azione. Il collaboratore sta facendo davvero quello che sta facendo.

Immaginate qualcuno, invece, “che sta facendo un lavoro, ma che non sta facendo davvero quello che sta facendo”. Avremo qualcosa che si potrebbe rappresentare come in B.     La scena rappresentata in B è aberrazione. Il che vuol dire “non secondo una linea diritta”. Perciò, nel disegno A, il collaboratore fa effettivamente quello che sta facendo. Nel disegno B, il collaboratore sta facendo qualcosa ma MENTALMENTE sta facendo qualcos’altro, mentre sta facendo ciò che sembra stia facendo.

 AB

La persona non sta davvero facendo quello che sta facendo. Esempio classico di ciò sono le persone a cui non piace un lavoro di responsabilità dal momento che adorano pensare ad altro mentre stanno lavorando.  

Il motivo per cui si verifica quanto mostrato nel disegno (B) di cui sopra, è che l’attenzione della persona viene sviata da “barriere mentali”. Tali “barriere” sono composte principalmente di priorità di vita diverse. Nella loro testa sono prevalenti altri interessi che li portano ad essere molto più motivati da questi ultimi che non dagli stimoli presenti in azienda. Infatti, questo individuo, ogni volta che si cerca di far fare quanto mostrato nel disegno (A) si ritrova a pensare e a discutere di altre cose. Eppure solo se il collaboratore riuscisse a fare quanto mostrato nel disegno (A) potrebbe avere successo nella sua attività. Esso pensa, però,  a un sacco di altre  cose mentre, apparentemente, pensa a quello che sta facendo. E fa un sacco di altre cose.

Ma parliamo di competenza secondo un nuovo punto di vista e alla luce di queste prime riflessioni. Cominciamo con il dire che la competenza non è questione di essere più intelligenti di qualcun altro. È questione di essere capaci di essere pienamente concentrati ed assorbiti in quello che si sta facendo, più di qualcun altro. Il disegno (A) è competenza. Il disegno (B) è incompetenza.

Si potrebbe dire che una persona competente sia “più presente”. Ma questo, in realtà, significa “essere più capace di mettere l’attenzione su ciò su cui si ha l’attenzione”. Tutto parte da una decisione. La decisione di fare davvero quello che si sta facendo.

Ed ecco che abbiamo reso più chiaro, se già non lo fosse precedentemente, che ciò che guida un collaboratore nel suo quotidiano lavoro sono le priorità dei suoi obiettivi. Questa risposta offre al Manager una chiave di intervento che gli permette di ottenere molta più efficacia ed efficienza dalla sua organizzazione attraverso il semplice agire sugli aspetti motivazionali che facciano diventare prioritari , nella testa dei propri collaboratori, gli obiettivi aziendali.

Naturalmente per influenzare e cambiare queste priorità serve un grande interesse e voglia di interagire con i propri collaboratori, consci del fatto che si dovranno a volte ascoltare idee strane o concetti futili e poco orientati alle problematiche aziendali ma, potete esserne certi, non farlo significherà non avere un vero gruppo coeso ed efficace. Per cui che ci piaccia o meno dobbiamo farlo. Ma scopriremo che il farlo non è poi così male. 

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