IL DELICATO EQUILIBRIO NELLA DELEGA

IL DELICATO EQUILIBRIO NELLA DELEGA

Il presupposto della delega è naturalmente la fiducia.  

Il soggetto è di importanza vitale e ne parlo ampiamente anche in alcuni miei corsi di formazione. Tuttavia l’efficacia dello strumento della delega dipende soprattutto dall’equilibrio che il delegante mostra sia rispetto alle funzioni che ne sono oggetto, sia rispetto ai margini di controllo che comunque  si riserva sul delegato.             Fra l’accentrare (“Qui debbo fare tutto io, altrimenti le cose non vengono fatte come voglio io!”) e lo scaricare (“Non posso fare tutto io, sbrogliatela un po’ voi”) c’è una giusta via di mezzo. Tra il pressare(“Se non sto loro addosso, chissà cosa mi combinano”) e il disinteressarsi (“Lo sanno già da soli cos’è che debbono fare”) c’è un ovvio punto di mediazione. Gli atteggiamenti estremi, in un senso o nell’altro, risultano fortemente demotivanti.

Delegare è lasciar fare senza però perdere di vista la situazione. Perché se il delegato è responsabile nei confronti del delegante, quest’ultimo lo è nei confronti dell’organizzazione. Lasciar fare significa che al delegato va concessa una certa discrezionalità, vale a dire una sia pur limitata libertà d’azione rispetto alle modalità operative che seguirà per ottenere i risultati richiesti. L’obiettivo non è creare dei robot che si comportino esattamente come faremmo noi stessi (“Devi dire così”, “devi fare così”, “sbagli se”). Mantenere alta l’attenzione significa essere pronti ad offrire sostegno e supporto quando sono indispensabili e stabilire momenti di verifica e di confronto.

Da dove iniziare?

Nel delegare potremmo:

  1. Consegnargli un progetto già definito nei dettagli semplicemente da attuare (“Fai come ti ho detto”)
  2. Chiedergli di fornire delle indicazioni di cui eventualmente tener conto (“Guarda cosa si potrebbe fare”)
  3. Chiedergli un parere su determinate scelte che intendiamo portare avanti (“Dammi il tuo parere, poi vedrò io che fare”)
  4. Chiedergli di formulare una proposta per poterne discutere (“Occupatene e vedi che fare, poi parlane con me”)
  5. Dargli mandato di procedere fissando certi paletti ai quali deve attenersi (“Occupatene e decidi che fare ma entro questi limiti”)
  6. Dargli carta bianca (“Occupatene per conto mio”)

Saper riconoscere qual è, a seconda delle circostanze, il più appropriato livello di delega nell’assegnazione di un compito è fondamentale. Se il responsabile è uno che sa il fatto suo e l’ha più volte dimostrato, riducendolo a puro esecutore di un progetto in cui non ha messo becco, potrebbe sentirsi sminuito o prevaricato. Se viceversa lo metti di fronte ad un compito che lo mette in stato di agitazione (“Che cosa pretenderà?”, “Perché non la fa lui?”, “Ci mancava anche questa!”) potrebbe sentirsi demoralizzato o frustrato. In entrambi i casi sono prevedibili atteggiamenti di rifiuto (“Non si può fare”).

Quindi?

         Riduzioni o ampliamenti della delega sono momenti sempre delicati, possono provocare stress o malcontento, perciò vanno attuati a ragion veduta.           I sei livelli però ci rimandano anche alle due parole chiave: processo e sviluppo. Delineano cioè un percorso di crescita. Un percorso “step by step”, nel quale può variare il punto di partenza, ma che va attuato gradino dopo gradino per raggiungere il traguardo finale: la delega efficace.

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