IL VERO GRUPPO di Flavio Cabrini

Il vero gruppo potrebbe essere definito come un gruppo che abbia:

 (a)  una meta positiva e costruttiva,

 (b) un management abile e attivo che lavora unicamente al servizio del gruppo, per conseguire la meta, e

 (c)  membri partecipanti, che contribuiscono pienamente al gruppo e alle sue mete, e che a  loro volta ricevono contribuzione da parte del gruppo.

Il vero gruppo possiede un’elevata armonia e condivisione tra meta e management, management e gruppo, gruppo e meta. Questo obbiettivo è realizzato attraverso la reiterata volontà espressa di migliorare progressivamente il livello dei rapporti interpersonali all’interno del gruppo. In un tale gruppo i problemi che il management si trova ad incontrare sono veramente limitati alle pure barriere o difficoltà operative. Tali problemi sono normali e riguardano  principalmente lo stabilire i piani per il conseguimento degli obbiettivi, di indicare e delineare i piani per risolvere le problematiche che si incontrano sul cammino e di coordinare l’esecuzione di tali piani.

E’ da notare qui che, a causa dell’elevata condizione di cui godono i rapporti interpersonali in azienda, il management si arricchisce dei consigli di coloro che hanno intimamente a che fare con i problemi e viene informato immediatamente delle decisioni non funzionali che potrebbe formulare. Non è da sottovalutare poi il fatto che in una tale condizione il management non ha il compito snervante di appianare i costanti conflitti e le confusioni che sono la rovina di ogni pseudo-gruppo.

Un vero gruppo si allontana dall’essere un vero gruppo nella misura in cui esistono disarmonie tra mete e management, management e gruppo, gruppo e mete. Una grave perversione o rottura completa dei rapporti interpersonali all’interno dell’azienda produrrebbe l’immediata rovina del management. Nella misura in cui l’autoritarismo diventa il sistema di gestione delle risorse umane o nella misura in cui gli interlocutori naturali di un membro del gruppo diventano difficilmente raggiungibili o addirittura non contattabili, il gruppo, che ha smesso di essere da tempo un vero gruppo, si trasforma gradualmente in un insieme di individui che rimangono in relazione fintanto che gli interessi personali rendono utile il contatto.

È decisamente nell’interesse del management avere un gruppo che sia il più vero possibile. La cosa probabilmente più stupida che un management possa fare è quella di rifiutarsi di permettere a un gruppo di diventare un vero gruppo. Questo, purtroppo, viene realizzato nella misura in cui gli strumenti di condivisione e di inclusione del gruppo cominciano a pervertirsi o a cadere in disuso. Tali strumenti sono le riunioni, gli incontri individuali o di gruppo a fini motivazionali, gli incontri di informazione e prevenzione di problemi, pubblicazioni informative divulgate tra il personale ecc. Ad esempio creare riunioni o momenti di incontro in cui si discutono solamente problemi o conflitti, produce a lungo andare un allontanamento dalle riunioni da parte dei singoli membri del gruppo che tenderanno se possibile a disertarle. Un  altro esempio è quando il management per ragioni più o meno sensate decide di trattenere informazioni e di non rendere partecipi a vari livelli i propri collaboratori riguardo alle scelte del gruppo, alle sue strategie o ai conseguimenti raggiunti. Un tale management sta di fatto rendendo il gruppo un insieme di singoli individui che operano su “isole separate”.  Un tale management arriva a pensare che attraverso dei momenti conviviali incidentalmente creati (viene in mente la classica “pizzata”) essi possano creare nel gruppo la coesione o l’amalgama necessaria all’azienda per incrementare l’efficacia. Una tale miopia è sconcertante poiché se solo si rendessero conto che le relativamente poche persone che partecipano a tali iniziative (nonostante gli sforzi di coinvolgere tutti) parteciperanno alla “serata” dividendosi naturalmente in piccoli gruppi del loro stesso settore riproducendo in un luogo di ristorazione una copia fedele di quanto avviene in azienda. Amministrativi con amministrativi, commerciali con commerciali, produzione con produzione. Tante isole separate. Che tristezza!

Il gruppo, se i suoi individui sono dotati di una buona parte relazionale, cercherà di diventare un gruppo nel vero senso della parola. Farà sforzi per coinvolgere ed innalzare il livello degli altri collaboratori. Solo un management poco lungimirante cercherebbe di dissuadere tale iniziative. 

Un management poco illuminato porterebbe le linee di comunicazione tra i vari collaboratori dell’azienda ad essere interrotte in questo modo: (a) permettendo che su di esse fluisca una tale quantità di notizie negative, pettegolezzi e critiche che il gruppo alla fine le chiuderà o eviterà i momenti di contatto, (b) intasando le linee con eccessive quantità di traffico. Per esempio a volte il manager vuole essere informato di ogni singola cosa che accade o sistema le cose in maniera tale che ogni convalida di ordini, ogni decisione di acquisto, ogni minimo cambiamento passi prima da lui e (c) usando quasi solo l’autorità nell’ottenere l’esecuzione. Per esempio non motivando la gran parte delle proprie decisioni attraverso la condivisione con il resto del gruppo ma facendole cadere dall’alto.

In un vero gruppo, le comunicazioni e le linee di comunicazione tra le persone e le varie parti dell’azienda dovrebbero essere considerate sacre, e di fatto lo sono. Non vanno usate come canali per trasmettere cattiveria, pettegolezzi o critiche. Non devono essere pervertite o alterate, non devono essere intasate con molte parole e poco significato. Non devono essere interrotte. Devono essere create ogniqualvolta una linea di comunicazione sembra voler esistere o è necessaria.

Per mettere ordine al proprio interno, si consiglia a qualsiasi azienda di attuare i seguenti principi:

1. Prendere bene in esame i propri ideali e la propria etica. Questa è la sfera d’azione della creazione delle mete.

2. Prendere bene in esame la propria idea di base. Questa è la sfera d’azione del management, della sua pianificazione e della sua coordinazione.

3. Prendere bene in esame l’ambito della propria esecuzione. Questa è la sfera d’azione del personale e dei membri del gruppo a livello individuale.

4. Creare uno schema di gestione generale ed elastico; adottare uno statuto, scegliere in pieno accordo i propri funzionari; attenersi alla propria struttura costituita e seguire chi l’ha creata. 

5. Propendere sempre in direzione di mete creative e costruttive, e promuovere le imprese del gruppo in modo creativo e costruttivo anziché in termini di “risparmio”, di “emergenze arbitrarie” e di pianificazione e azioni distruttive.

6. Scegliere, per le posizioni di fiducia, personale dotato di un elevato livello di qualità di rapporti interpersonali che fa piani creativi e costruttivi che hanno per oggetto l’espansione anziché le “emergenze”. Tenere lontani dalle cariche ufficiali i menagramo che pervertono o censurano in modo selettivo le comunicazioni o che interrompono le linee per acquistare potere, che sono solo attenti alle realtà opportunistiche ma funeste e che, pervertendo l’affinità, dimostrano di non provare nessun interesse sincero per le persone.

7. Allacciare un gran numero di linee di comunicazione per soddisfare le varie necessità delle persone, mantenere le comunicazioni concise, mantenere le comunicazioni oneste in tutto e per tutto, e non rizzare nessun paravento fra l’azienda e i suoi clienti.

8. Tendere alla creazione di feeling all’interno del gruppo e tra gruppo e management. Creare e mantenere alta la sintonia con il resto del mercato.

9. Creare una realtà alta ed etica di un ambiente migliore e poi metterla in atto. Rendere l’azienda un modello di tale mondo migliore.

10. Agire con perseveranza per innalzare sempre più il livello del clima aziendale. Puntare con perseveranza al più alto livello possibile.

11. Far sì che l’organizzazione si renda da sé un modello di efficienza in tutti i suoi reparti e che ogni membro del gruppo sia estremamente fiero delle proprie prestazioni.

12. Operare in base al principio che il fallimento – in qualsiasi reparto – di un individuo o di un sottogruppo minaccia, per contagio, la sopravvivenza di tutti.

13. Capire a fondo il principio secondo il quale la quantità di positività presente in una azienda determina materialmente la longevità, la grandezza e la generale sopravvivenza del gruppo stesso e dei suoi membri, e che la quantità di disarmonie presenti nel gruppo determina quanto vicino esso è alla morte.

Un buon management dovrebbe di tanto in tanto passare attraverso questi punti nella sua azienda e verificarne lo stato dell’arte.

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