L’espressione “management control”, ossia controllo di gestione, è stata utilizzata per la prima volta nel 1921 da Thomas Henry Sanders, uno studioso inglese emigrato negli Usa, nell’ambito di un corso di contabilità che tenne presso la Business School dell’Università di Harvard. Nel ramo business e management è considerata tuttora la migliore università del mondo.

Nel 1921 l’America viveva un periodo di straordinaria prosperità, quello dei cosiddetti “anni ruggenti”, del tutto ignara che presto all’orizzonte si sarebbe profilata la grande depressione del 1929. Dilagava la cultura del consumismo e si era radicata la convinzione che “un buon prodotto si vende da solo”. Il risultato fu che il paese di lì a poco si trovò inopinatamente a fare i conti con una crisi da sovrapproduzione, con un’offerta di beni cioè nettamente superiore alla domanda, il che esasperò la competizione e determinò consistenti riduzioni dei prezzi e dei salari e massicce ondate di licenziamenti. In questo quadro Sanders fu il primo ad avvertire che per il governo e la guida di un’azienda non ci si poteva limitare semplicemente alle rilevazioni dei costi ed ai confronti fra le performance di esercizi passati e attuali. Quelli servivano a diagnosticare un precario stato di salute ma non a prevenire la sua insorgenza.

Sempre ad Harvard i primi veri corsi di controllo di gestione si tennero soltanto a partire dal 1941. I corsi erano riservati esclusivamente agli alti gradi militari allo scopo di “migliorare le loro capacità analitiche, aiutandoli ad ottimizzare la gestione delle scarse risorse disponibili per lo sforzo bellico”. Nell’immediato dopoguerra il controllo di gestione fu elevato definitivamente al rango di disciplina accademica e sull’argomento si sviluppò un’ampia letteratura.

Fondamentale per il perfezionamento di metodi e sistemi fu in particolare il contributo offerto da Robert Anthony, anche lui docente ad Harvard, che lo definì “il processo per assicurare che le risorse siano ottenute e utilizzate in modo efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione”.

La funzione di controllo è basilare per verificare la validità delle strategie e lo stato di avanzamento della loro attuazione, per presidiare la redditività di un’azienda e delle sue singole aree, per intercettare in tempo utile eventuali problematiche che impediscono il raggiungimento dei risultati attesi. Azioni, risultati e risorse costituiscono i tre campi in cui è necessario esercitare le attività di controllo.

Oggi il controllo di gestione è ormai una pratica abituale in tutte le aziende maggiori. Stenta viceversa ad affermarsi nelle aziende di medie e piccole dimensioni, nelle quali le decisioni, in mancanza di una sufficiente quantità di informazioni utili, si basano troppo spesso sul puro intuito degli imprenditori, molti dei quali seguitano a considerare la contabilità niente altro che una formalità di natura fiscale. Eppure, per la loro fragilità sono proprio le microimprese in genere le più esposte a rischi ad ogni minima turbolenza dei mercati.

La nostra consulente Claudia Sbaragli tiene un ottimo corso sul controllo di gestione per le PMI. Ecco da dove iniziare per sviluppare la concretezza dei numeri.


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