SIAMO NELL’ECONOMIA DELLE RELAZIONI

Concludere una vendita diventa perfino secondario rispetto al fatto di riuscire a stringere un rapporto, da coltivare poi nel tempo e da rendere il più duraturo possibile. Una vendita che si risolve in una brutta esperienza per il cliente non solo preclude la possibilità che proceda a nuovi acquisti in futuro ma genera forme di pubblicità negativa che incrinano la reputazione di cui gode un’azienda.

         Alcuni dati statistici sui quali riflettere:

  • Acquisire un nuovo cliente costa in media almeno 6 volte di più che trattenere un cliente abituale
  • Le probabilità di concludere una trattativa con un cliente potenziale oscillano fra il 5 e il 20%. Le probabilità di concludere una trattativa con un cliente già fidelizzato si aggirano fra il 60 e il 70%.
  • Le probabilità che un cliente insoddisfatto manifesti apertamente verso altri la sua delusione sono due volte superiori alle probabilità che un cliente soddisfatto manifesti sempre verso altri il suo apprezzamento.
  • Non basta che a un’esperienza d’acquisto negativa ne seguano un paio o più di positive per riabilitarsi agli occhi di un cliente. Si calcola che occorrano in media due anni per ricostruire la credibilità che si è perduta.

         Non tutti i clienti naturalmente sono uguali. Anche in questo campo è applicabile la famosa legge di Pareto che porta a dire che generalmente un 20% dei clienti incide per l’80% sul fatturato.  Cos’è che definisce l’importanza di un cliente rispetto ad un altro? Sul finire degli anni ’80 si è affermato il concetto di “customer lifetime value”, cioè il prevedibile valore che un cliente può avere per un’azienda in tutto l’arco di tempo in cui si può ipotizzare che rimarrà vivo il rapporto.

        Il concetto vale in particolare per i cosiddetti clienti ricorrenti, quelli con i quali un’azienda ha un rapporto commerciale non occasionale. Ci sono prodotti o servizi che si acquistano magari una volta sola nella vita, altri che si acquistano ripetutamente. E ci sono clienti con i quali, per una molteplicità di ragioni, può risultare impossibile entrare nuovamente in contatto.

        Per stabilire il “CLV”, cioè il customer lifetime value di un singolo cliente o di un intero portafoglio clienti, esistono formule anche piuttosto complicate ma il funzionamento è relativamente semplice. Si tratta in sostanza di elaborare una attendibile previsione basandosi sull’importo medio degli acquisti, sul “purchase cycle” (cioè la frequenza settimanale, mensile o annua degli acquisti) e di tener conto anche del “retention rate”, cioè della percentuale di clienti che si riesce a mantenere attivi da un anno all’altro.

        Facciamo un esempio banale. Prendiamo in esame due clienti di un ipotetico bar. Uno abitualmente va a farci colazione prima di andare al lavoro. Il secondo di fisso ci va il venerdì quando esce dall’ufficio per un aperitivo. Come si vede qui sotto, dal cliente 1 il bar ricava un 50% in più di quanto ricava dal cliente 2.

cliente-medio

 

        L’esempio è piuttosto elementare. Va da sé però che un’azienda attraverso il “CLV” può ottenere una serie di dati particolarmente utili per definire le proprie strategie di business.

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